Le paradoxe du bon manager : faire moins pour obtenir plus
Dans le champ du développement des compétences en entreprise, une question traverse de nombreuses missions d'accompagnement managérial : faut-il toujours faire ce qui semble logique pour être un bon manager ? Suzanne Castel, fondatrice du cabinet Cabalys, coach certifiée et praticienne en neurosciences, apporte une réponse nuancée et étayée par des années d'expérience terrain. Son constat, partagé par de nombreux responsables formation et consultants RH : les comportements managériaux les plus performants sont souvent ceux qui paraissent les moins évidents au premier abord.
Pour les organismes de formation, les CFA et les responsables RH qui conçoivent des parcours de développement du management, ces observations constituent un cadre de réflexion précieux. Elles éclairent en effet les contenus pédagogiques à privilégier dans les formations au management, au leadership et à la posture professionnelle.
Questionner plutôt que résoudre : la clé du développement de l'autonomie
Premier principe contre-intuitif identifié : un manager efficace n'est pas celui qui apporte systématiquement des réponses à son équipe, mais celui qui crée les conditions pour que les collaborateurs trouvent eux-mêmes leurs solutions. Cette posture, souvent désignée sous le terme de management capacitant, repose sur une logique pédagogique bien connue des formateurs : apprendre à apprendre vaut mieux que transmettre une réponse toute faite.
Concrètement, cela se traduit par des pratiques telles que :
- Poser des questions ouvertes plutôt que de formuler des directives immédiates ;
- Laisser le collaborateur analyser la situation avant d'intervenir ;
- Valoriser les tentatives de résolution, même imparfaites ;
- Créer des espaces de réflexion collective au sein des équipes.
Cette approche favorise l'autonomie, renforce l'estime de soi et stimule les capacités cognitives — trois dimensions directement liées à la montée en compétences que visent les dispositifs de formation professionnelle continue.
Nommer les tensions pour prévenir les crises : un enjeu de culture d'entreprise
Second paradoxe : parler ouvertement des conflits et des désaccords, loin de les amplifier, permet au contraire de les désamorcer. Cette posture va à l'encontre d'un réflexe fréquent en entreprise, qui consiste à minimiser ou ignorer les tensions relationnelles par souci de préserver une image positive.
Or, un désaccord non exprimé ne disparaît pas : il s'accumule, se cristallise et finit souvent par générer des blocages bien plus coûteux à gérer. Pour les formateurs et consultants qui interviennent sur des thématiques de communication managériale ou de gestion des conflits, ce principe rejoint directement les fondements de la communication non violente (CNV) et des approches systémiques.
Intégrer dans les parcours de formation des mises en situation autour de la régulation des tensions — avant qu'elles ne dégénèrent — constitue ainsi un levier pédagogique à fort impact opérationnel.
Vulnérabilité et leadership : dépasser les injonctions à la toute-puissance
Troisième axe de réflexion, sans doute le plus structurant du point de vue de la formation au leadership : assumer sa vulnérabilité renforce, paradoxalement, l'autorité managériale. Les injonctions traditionnelles adressées aux managers — être fort, être sachant, ne pas montrer ses doutes — peuvent en réalité fragiliser la relation de confiance avec les équipes.
Reconnaître une erreur, dire « je ne sais pas », solliciter l'avis de ses collaborateurs : ces comportements, loin d'affaiblir le manager, l'humanisent et renforcent la solidité des relations professionnelles. Ce constat, étayé par les apports des neurosciences sociales, est de plus en plus intégré dans les référentiels de formation au management transformationnel.
Pour les organismes de formation qui conçoivent des modules sur le leadership ou la posture managériale, cela implique de :
- Travailler sur la conscience de soi et la régulation émotionnelle ;
- Déconstruire les représentations héritées du management autoritaire ;
- Proposer des espaces d'expérimentation sécurisés, comme le coaching individuel ou les méthodes expérientielles.
Points clés à retenir pour les acteurs de la formation
- Le management capacitant — qui questionne plutôt que résout — constitue un objectif pédagogique central pour les formations au management ;
- La régulation préventive des conflits est une compétence professionnelle à part entière, à intégrer dans les parcours de développement des soft skills ;
- La vulnérabilité assumée n'est pas un défaut de posture : c'est une compétence relationnelle qui peut être travaillée en formation ;
- Les méthodes expérientielles (equicoaching, mises en situation, simulations) facilitent l'apprentissage de ces postures contre-intuitives ;
- Les responsables formation et RH gagneraient à intégrer ces approches dans leurs plans de développement des compétences (PDC), en lien avec les priorités des OPCO.
Conclusion
Le management contre-intuitif n'est pas une provocation intellectuelle : c'est une réponse pragmatique aux limites d'un modèle managérial trop souvent centré sur la performance immédiate au détriment du développement durable des compétences. Pour les acteurs de la formation professionnelle, ces principes offrent des pistes concrètes pour concevoir des parcours plus efficaces, mieux ancrés dans les réalités du terrain et davantage orientés vers la transformation durable des pratiques professionnelles.