Pourquoi la notion de « problème » limite l'efficacité des formations en entreprise
Les responsables formation et les organismes de formation sont régulièrement sollicités pour répondre à des commandes formulées ainsi : « Nos équipes manquent de cohésion », « Il y a un problème de communication entre les services », « Nos managers n'arrivent pas à fédérer ». Face à ces diagnostics, la réponse réflexe consiste souvent à proposer un séminaire de team building, un module de communication interpersonnelle ou un parcours managérial.
Cette logique de résolution de problème — identifier un symptôme, prescrire un remède — présente cependant une limite structurelle : elle traite l'apparence du dysfonctionnement sans s'attaquer aux déséquilibres profonds qui le génèrent. En d'autres termes, on soulage la douleur sans soigner la cause.
C'est précisément ce constat qui fonde l'approche tensionnelle, développée notamment par Jacques Moreau, et que des consultants et coaches comme Suzanne Castel (Cabalys) appliquent dans l'accompagnement des organisations. Pour les professionnels de la formation, maîtriser cette approche constitue un véritable levier de différenciation et d'efficacité pédagogique.
Qu'est-ce que l'approche tensionnelle ? Définition et fondements
L'approche tensionnelle repose sur une vision systémique de l'organisation. Une entreprise, un service ou une équipe est un système vivant dans lequel les différentes entités sont interconnectées. Tout changement affectant l'une d'elles produit des effets en cascade sur les autres, modifiant des équilibres préalablement établis.
Lorsqu'un déséquilibre survient, il ne génère pas un « problème » isolé mais une tension entre deux polarités opposées. Là où l'approche par les problèmes cherche à supprimer l'un des pôles, l'approche tensionnelle vise à reconnaître les deux et à reconstruire un équilibre viable.
« Au lieu de se demander quels sont les problèmes à résoudre, posons-nous la question : entre quoi et quoi les tensions s'opèrent-elles dans cette situation ? » — Suzanne Castel, fondatrice de Cabalys
Concrètement, une tension peut se jouer entre :
- Autonomie des équipes vs contrôle accru de la direction financière après une mauvaise Business Review
- Continuité des pratiques vs impulsion d'une nouvelle gouvernance
- Individualisme des experts vs exigence de coopération collective au sein d'un CoDir
Dans chacun de ces cas, chercher à « résoudre le problème » en optant pour une formation ad hoc ne suffit pas. Il faut d'abord cartographier la tension, puis accompagner l'organisation à la réguler elle-même.
Guide pratique : intégrer l'approche tensionnelle dans vos interventions de formation
Étape 1 — Reformuler la demande initiale du commanditaire
Lorsqu'un client vous soumet une demande de formation en formulant un « problème », votre premier rôle est de reformuler. Cette phase d'analyse des besoins, déjà inscrite dans les exigences du référentiel Qualiopi (critère 2 — Indicateur 4), doit aller au-delà du recueil de la demande exprimée.
- Posez la question : « Qu'est-ce qui a changé récemment dans l'organisation ? »
- Identifiez les événements déclencheurs (restructuration, changement de direction, résultats financiers, fusion…)
- Repérez les groupes ou entités en tension
- Nommez les deux polarités qui s'opposent
Étape 2 — Cartographier les polarités en tension
Cette étape peut prendre la forme d'entretiens individuels ou collectifs conduits en amont de toute ingénierie pédagogique. Elle permet de :
- Donner la parole à chaque partie prenante
- Valider que les perceptions divergent bien selon les acteurs
- Construire une représentation partagée de la situation
- Légitimer chacune des polarités sans désigner de coupable
Ce travail préalable est particulièrement précieux pour les formateurs indépendants et consultants qui interviennent sur des missions de conseil-formation : il justifie une phase de diagnostic facturée séparément et renforce la valeur perçue de l'intervention.
Étape 3 — Concevoir un dispositif orienté régulation et non résolution
Une fois les tensions cartographiées, l'ingénierie pédagogique peut être construite autour de l'objectif de rééquilibrage plutôt que d'élimination d'un pôle. Les modalités adaptées incluent :
- Ateliers de co-construction réunissant les parties en tension
- Formations-actions intégrant des mises en situation issues des tensions réelles de l'organisation
- Coaching d'équipe orienté prise de conscience des dynamiques systémiques
- Séquences de régulation permettant aux protagonistes de nommer collectivement la tension et d'explorer des ajustements mutuels
Le formateur ou consultant adopte ici une posture de facilitateur et non d'expert prescripteur. Il met l'organisation en capacité de trouver ses propres solutions, ce qui favorise l'ancrage durable des apprentissages.
Étape 4 — Évaluer l'impact sur le rééquilibrage
L'évaluation des effets de la formation, obligation rappelée par le décret n° 2019-564 du 6 juin 2019 relatif à la qualité des actions de formation, doit ici mesurer non seulement les apprentissages individuels mais aussi les indicateurs de rééquilibrage organisationnel :
- Évolution de la qualité de coopération entre les entités concernées
- Réduction des frictions observées par les managers
- Capacité des équipes à nommer et réguler de nouvelles tensions de façon autonome
Conditions de mise en œuvre et points de vigilance
L'approche tensionnelle ne s'improvise pas. Sa mise en œuvre suppose :
- Un commanditaire impliqué : la direction doit accepter de remettre en question ses propres représentations et de ne pas se positionner comme détentrice de la solution
- Un niveau de sécurité psychologique suffisant dans l'organisation pour que les tensions puissent être nommées sans risque de stigmatisation
- Une posture de neutralité bienveillante du formateur ou consultant vis-à-vis des différentes parties
- Un temps suffisant : le rééquilibrage systémique ne se produit pas en une demi-journée de formation
FAQ pratique : questions fréquentes des professionnels de la formation
Cette approche est-elle compatible avec le financement CPF ou OPCO ?
Oui, à condition que les objectifs pédagogiques soient clairement définis et que l'action entre dans le cadre des formations éligibles au sens de l'article L. 6313-1 du Code du travail. Les actions de développement des compétences managériales, relationnelles et organisationnelles sont éligibles. La phase de diagnostic préalable peut en revanche relever du conseil et nécessite un financement distinct.
Faut-il une certification spécifique pour utiliser l'approche tensionnelle ?
Aucun texte réglementaire n'impose de certification spécifique. Cependant, compte tenu de la dimension systémique et psychologique de cette approche, une formation en coaching d'équipe, en analyse systémique ou en facilitation est fortement recommandée.
Comment présenter cette approche à un client habitué aux formations « catalogue » ?
Valorisez le ROI pédagogique : une formation ciblée sur les vraies tensions de l'organisation produit des effets mesurables et durables, contrairement à une action générique. Appuyez-vous sur le cadre Qualiopi qui impose précisément une analyse fine des besoins avant toute conception.
Quels délais prévoir pour un accompagnement de ce type ?
Comptez en général entre 3 et 6 mois pour un dispositif complet : 2 à 4 semaines pour le diagnostic, 1 à 3 mois pour le dispositif pédagogique de régulation, puis une phase d'évaluation à 3 mois post-formation.
Points clés à retenir
- L'approche tensionnelle considère l'organisation comme un système vivant soumis à des déséquilibres plutôt qu'à des problèmes isolés
- Elle invite le formateur à reformuler la demande client pour identifier les polarités en tension avant de concevoir toute action
- Elle s'inscrit naturellement dans les exigences Qualiopi d'analyse des besoins (critère 2) et d'évaluation des effets
- Elle positionne le formateur en facilitateur systémique, à plus forte valeur ajoutée qu'un prestataire de catalogue
- Sa mise en œuvre nécessite un commanditaire engagé, un climat de sécurité psychologique et un temps d'intervention adapté